Voorpagina « Management Scope



Interview met Ronald van der Zijl
Maak van een gewone dienst een belevenis die waarde toevoegt voor de consument en uw kostje als ondernemer is gekocht. Dat is de kern van de beleveniseconomie, het populaire managementboek van Joseph Pine en James Gilmore. De waarde van koffie bijvoorbeeld is laag in de vorm van een koffieboon en koopt op via het pak snelfiltermaling langs het kopje koffie in een restaurant tot een cappuccino van een tientje aan het San Marcoplein in Venetië. Klanten zijn volgens Pine en Gilmore bereid om grit te betalen voor het totaal van product + dienst + belevenis.

Die redenering volgend zou de Efteling gouden bergen moeten kunnen verdienen met Holle Bolle Gijs, Sprookjesbos, Python, Fata Morgana en Winter Efteling. Drie miljoen bezoekers stromen jaarlijks toe. Maar directeur Ronald van der Zijl wil geen Amerikaanse toestanden. Hij koestert de Hollandse nostalgie, weigert mee te gaan in de ratrace van hoger en sneller en is wars van modes. "Het Eftelingproduct is nostalgie, onthaasting. Ook aI zijn ze de hele dag druk in de weer om alle attracties te kunnen bezoeken, toch ervaren de meeste Nederlanders de Efteling als de ultieme huiskamer van Nederland. Het is zo oer-Hollands, zo sprookjesachtig, die Anton Piecksfeer. Dat is onze kracht. Het spectaculaire ligt niet in onze lijn. We zijn opgehouden miljoenen te investeren in nieuwe en steeds modernere attracties. We doen niet mee in de race om de snelste en meest spectaculaire achtbaan. De sfeer van sprookjesachtigheid en nostalgie koesteren we en bouwen we voortdurend uit. Ons thema is sprookjesbeleving. Kijk, de Efteling is niet op de tekentafel ontworpen, waarbij je een juiste mix van tevoren kunt bedenken. Bij ons is alles natuurlijk gegroeid, waarbij het landschap en de attracties het verst ontwikkeld zijn. Op het gebied van de horeca en live entertainment hebben we een achterstand in te halen. Ook op het gebied van merchandising dat in Amerika tot in het oneindige is ontwikkeld. Zover willen wij overigens niet gaan. Kunnen we ook niet. De Efteling is altijd met een Hollands sausje overgoten. Dat is onze kracht, maar ook onze beperking, want we kunnen bet product heel moeilijk exporteren. Het is cultuureigen. Onze doelgroep bestaat voor 80 procent uit Nederlanders en voor de rest uit Vlamingen en Duitsers. Wat zien we in toenemende mate Engelsen komen. Dat alles laat onverlet dat we toch in binnen­ en buitenland veelvuldig om advies worden gevraagd. Maar dat doen we niet vaak. We zijn geen consultancybureau. Bovendien ga ik niet gratis meewerken aan het opzetten van allerlei attracties die misschien op den duur met ons gaan concurreren."

De prijs van pret
De markt eist voortdurende productvernieuwing. De Efteling lijkt die vernieuwing te baseren op een oud en vertrouwd thema. Is dat een voldoende basis?
"Zeker wel. Dat thema is verder uit te diepen. Naar mijn overtuiging moeten we om bedrijfsmatiger te opereren ervoor zorgen dat we meer dan zeven maanden per jaar open zijn. Het park is gewoon te kapitaalintensief om zolang dicht te zijn. Uiteindelijk hebben we 4,5 miljoen gulden gestoken in twintig extra open dagen in de vorm van de Winter Efteling. We hebben het nu voor het tweede achtereenvolgende jaar georganiseerd. Met een overweldigend succes. Het personeel was in eerste instantie sceptisch, maar dat was snel verdwenen toen ze zagen hoe enthousiast het publiek reageerde. Het is een belevenis waarvoor mensen bereid zijn te betalen. Zo zijn we voortdurend aan het zoeken. Net zoals een bedrijf als Center Parcs doet. Dat bungalowpark zoekt een zo hoog mogelijke bezettingsgraad. Onder andere door het verblijf op een park seizoensonafhankelijk te maken. Door overdekte zwemparadijzen aan te leggen en in de huisjes dingen neer te zetten die men thuis niet heeft. Center Parcs had als eerste een kleurentelevisie in de bungalows, een luxe product dat de mensen thuis nog niet hadden. Toen iedereen dat had, boden ze cottages aan met een interieur van Jan des Bouvrie, vooruit geduwd door de wens van de markt en steeds weer iets nieuws te hebben. Dat ervaren wij natuurlijk ook. We zijn voortdurend op zoek naar iets nieuws. Live entertainment en open in de winter zijn twee van die nieuwe attracties. Een andere wijziging is het verder loskoppelen van de prijsbeleving van de pretbeleving. Nu is het nog zo dat iedereen hetzelfde bedrag betaalt, ongeacht of het hoog- of laagseizoen is en ongeacht of hij iets in de voorverkoop koopt of niet. In het komende seizoen gaan we dat differentiëren. Dan kost een kaartje dat in bet hoogseizoen aan de kassa wordt gekocht, een paar gulden meer. Dat doen we om ervoor te zorgen dat mensen hun kaartje eerder kopen, zodat ze die dure uitgave al hebben gedaan voordat ze bet park binnenkomen. Dan kopen ze meer op zo'n dag. Uit onderzoek blijkt dat mensen altijd wel meer geld hadden willen uitgeven in bet park dan ze uiteindelijk gedaan hebben. Het is dus zaak omdat voor elkaar te krijgen. En in de tweede plaats willen we een prikkel geven om de bedrijfsdrukte wat te spreiden."

Er wordt veel gesproken over de Amerikaanse invloeden op attractieparken en het geweld waarmee de Amerikanen de Europese markt betreden. Hoe reageert de Efteling daarop?
"Ik heb al aangegeven dat de Efteling zich niet wil meten met de parken waar alles hoger, beter, sneller en gevaarlijker moet. De Efteling is een park dat op natuurlijke wijze is gegroeid. Dit in tegenstelling tot de Amerikaanse pretparken die op de tekentafel zijn ontworpen en een meer stedelijk karakter hebben. Het thema van de sprookjesbeleving is de rode draad door alle marketinginspanningen van de Efteling. De Nederlandse markt van pretparken is verzadigd. Er zijn er eigenlijk aI te veel. Amerikanen zijn er goed in om een belevenis te creëren. Op zich is er niets onethisch aan om mensen in een sfeer te brengen waarin ze geld willen uitgeven om zo'n belevenis te ervaren. Het is immers ieders eigen verantwoordelijkheid. Amerikaanse attracties zijn in technische zin vaak opmerkelijk, maar inhoudelijk stellen ze weinig voor. Amerikanen zijn merkwaardige mensen die denken dat wat in Amerika werkt in de hele wereld werkt. Het is een monocultuur.

Kijk eens toen Disney naar Europa kwam: ze hebben alles verkeerd gedaan wat ze maar verkeerd konden doen. Ze hebben zich niet verdiept in het klimaat, in de cultuur, maar gewoon datgene wat ze in Californië en Florida hebben, een-op-een overgezet naar Parijs. Dat concept is onaanvaardbaar in Europa. Zeg maar eens tegen een Fransman of een Nederlander dat hij zijn eigen eten en drinken niet mee het park in mag nemen. Het is vaak dit soort details dat heel nauw luistert en mede het succes bepaalt. Toen Warner Brothers met hun studio’s naar Europa kwam hadden ze het verkeerde product en een prijs-kwaliteit verhouding die hier in Europa niet werkt. En nu Six Flags; zij hebben een concept dat heel dicht aansluit bij wat Europeanen leuk vinden en graag willen. Maar een aantal dingen doen ze toch niet echt goed, ze gaan ervan uit dat ze voor hun product voldoende klandizie vinden en dus weinig hoeven te doen om attractief te blijven. Daarmee wil ik niet zeggen dat wij alles goed doen. Zo vind ik dat we te Iaat hebben gereageerd op de veranderingen in de markt die toch door de komst van de Amerikanen zijn teweeggebracht. We hebben te lang gedacht dat ons concept was uitgedacht voor de eeuwigheid. Daarom zijn we nu met een forse inhaalslag bezig waarbij een van de speerpunten is om een optimale mix te vinden tussen attracties, horeca, live entertainment en de natuurlijke omgeving."

Laag rendement
Hoe verhoudt de sociale functie die de Efteling volgens jou heeft zich met de harde realiteit van het behalen van hoge rendementseisen?
"Het is wat dat betreft eigenlijk een heel curieus bedrijf. Een mix van een sociale voorziening en een bedrijf dat winst moet maken. We zijn openbaar kunstbezit en van iedere Nederlander. We bieden gezinnen een dag ontspanning en plezier. Aan de andere kant moeten we ook domweg de kost verdienen en dus bedrijfsmatig werken. interessant is natuurlijk de vraag wat het rendement van een dergelijk bedrijf zou moeten of kunnen zijn. Is 15 procent haalbaar? We zouden het graag willen, maar ik zeg dat dat percentage niet haalbaar is. Dat komt door de aard van het bedrijf en de concurrentie. Het idee dat je in het voorjaar je poorten open kunt zetten en dat de mensen dan wel komen, is wat achterhaald. Dat betekent dat er aanzienlijke marketingkosten moeten worden gemaakt. We concurreren niet zozeer met andere parken, als wel primair om de vrije tijd van de consument. Die heeft de beschikking over internet, gaat op vakantie, en zijn 180.000 braderieën en festivals per jaar, hij gaat funshoppen op meubelboulevards en in de centra van grote steden. Voor die activiteiten hoeven ze niets te betalen. En wat te denken van de vakanties en toegenomen mobiliteit van de mensen? We hebben een mooie Oosterse attractie Fata Morgana waar mensen vanuit heel Nederland naartoe kwamen. Nu zeggen ze: ‘Ik ben en vorig jaar nog in het echt geweest.’ Dus de combinatie van reislust en welvaart. Dat is eigenlijk meer de concurrentie dan andere attractieparken."

Je bent bij de Efteling terechtgekomen na een turbulente periode in het streekvervoer.
"Klopt. Ik was lid van de raad van bestuur van de VSN Groep, de holdingmaatschappij waarin alle streekvervoersmaatschappijen en veel taxi- en touringcarbedrijven verenigd waren. Ik kon me niet vinden in de manier waarop de overheid het streekvervoer wilde privatiseren en de concurrentie bevorderen. Daarom nam ik mijn ontslag met het idee om eens een half jaartje rond te kijken. Zonder uitzicht op een nieuwe baan. Na drie dagen hing er een headhunter aan de telefoon die eens wilde praten over een functie bij de Efteling, waar ik in 25 jaar niet was geweest. De managementstijl is gewijzigd. Voorheen was het een bedrijf van hoge heren, sterk hiërarchisch. De directiekamer bevindt zich aan het einde van een lange gang met klapdeuren. Voorheen was het idee dat het er niet goed voor je uitzag als je achter die klapdeuren moest komen. Dat is verleden tijd. De hiërarchie is verdwenen. Behalve dan dat de parkeerplaatsen voor de directie zich vlak bij de ingang van het dienstencentrum bevinden. Op dit stukje terrein moeten in het hoogseizoen tweeduizend medewerkers hun vervoermiddel kwijt. Dat is dringen geblazen. Er is onvoldoende parkeerruimte. Maar ik weiger om ook maar één boom om te laten zagen om hier een auto extra te kunnen laten parkeren. We zijn heel zuinig op het bomenbestand en bouwen er liever omheen. Het is een gek vak. Ik zit er nu vier jaar en ga alleen weg als ik dingen moet gaan doen waar ik niet achter sta of wanneer ik zelf het idee heb gefaald te hebben en niet in staat ben geweest om iets tot stand te brengen dat ik nu als doel voor ogen heb gesteld."

Hele jaar open
Wat zijn die doelstellingen dan die je je voor ogen hebt gesteld?
"Over vijf jaar wil ik dat het park het hele jaar open is, een uitgebreider aanbod heeft, uitgebreide theater- en uitgaansmogelijkheden biedt, meer verblijfs- en hotelaccommodatie herbergt, een omzet van meer dan 200 miljoen gulden behaalt, meer fulltime medewerkers heeft en ten slotte een landelijke merchandising van typische Efteling-producten kent. Het zijn realistische doelstellingen. Kijk bijvoorbeeld naar de openstelling. We zijn begonnen met de Winter Efteling: twintig extra dagen in december en januari. Daar was eerst verzet tegen binnen het bedrijf. Door ingesleten gewoontes. Men had vier maanden nodig om het park weer helemaal in topconditie te brengen. Of dat ook in minder tijd of op een andere manier kon, daarover had niemand ooit goed nagedacht. Toen we op een gegeven ogenblik de discussie konden verleggen van de vraag óf we wel langer open moesten naar de vraag hoe we langer open konden blijven, kregen we de mensen mee en kwamen er ideeën boven tafel om dat te realiseren. En wat die verblijfs- en uitgaansmogelijkheden betreft: we hebben al een hotel- annex congresbedrijf, we hebben een golfbaan, we hebben ervaring in live entertainment en we hebben alles bij elkaar buiten het park meer dan 400 hectare grond.

De landelijke merchandising van het product de Efteling is iets waarover we aan het nadenken zijn, omdat we van oordeel zijn dat de belevenis van de Efteling moet kunnen worden losgemaakt van de locatie. Kunnen we de Eftelingsfeer een vertaling geven op de Dam in Amsterdam, bijvoorbeeld met Anton Pieck-achtige poffertjeskramen? Kunnen we tv-programma’s sponsoren of boeken of internetsites? We bekijken het omdat we de mogelijkheid willen hebben op andere plaatsen in Nederland mensen te verleiden naar Kaatsheuvel te komen. Door deze en andere mogelijkheden optimaal te benutten kunnen we een hogere omzet realiseren en ook meer fulltime medewerkers in dienst nemen. Het personeel is een punt van zorg. Wij bieden nu seizoensarbeid en in de winter leven de mensen van een uitkering. Het zijn goed gekwalificeerde mensen en de kans dat ze op deze krappe arbeidsmarkt gedurende de wintermaanden een andere baan (moeten) aanvaarden, is groot. Om die reden hebben we Efteling Personeel BV opgericht met tijdelijke steun van de overheid die daar het geld in stopt dat ze anders aan uitkeringsgeld kwijt is. De mensen die in het zomerseizoen bij ons werken zijn in dienst van de bv, die probeert hen in de winter op uitzendbasis elders aan het werk te krijgen. Ze krijgen doorbetaald. Of er nu in de winter werk is of niet. We zijn er net mee begonnen. Overigens hebben we er geen uitgebreid marktonderzoek aan vooraf laten gaan, het zijn gecalculeerde risico’s die we nemen. Je praat er met mensen over en komt tot de conclusie dat het vaak goedkoper is om het maar gelijk in de praktijk te proberen dan er allerlei onderzoekers op los te laten. Ik ben ervan overtuigd dat ik de doelstellingen zat halen. Maar ik geef toe, het afbreukrisico is hoog."

Ronald van der Zijl  
Leeftijd: 54 jaar
Geboorteplaats: Enschede
Opleiding: hbs-b; NWI voor Toerisme (1969); Bedrijfseconomie, UvA (1 975).
Loopbaan: directiesecretaris Verenigd Streekvervoer West-Nederland (1976);

adjunct-directeur Tichelaars Koninklijke Makkummer

Aardewerk- en Tegelfabriek (1979); 

directeur Twentsche Elektrische Tramwegmaatschappij (1982);

algemeen directeur Verenigde Autobusdiensten (1988);

lid raad van bestuur VSN Groep (1993);

sinds 1997 directievoorzitter van de Efteling.
Nevenfuncties: bestuurslid Brabants Bureau voor Toerisme;

bestuurslid Dag Recreatie Nederland;

commissaris van een personen­vervoerbedrijf.
Hobby’s: hockeyen, skiën, lezen en reizen.
 Ronald van der Zijl is getrouwd en heeft drie kinderen.